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品牌訊息

戰略定位中的大道至簡

文章來源：【里斯咨詢】


新品類需要新品牌名——這是一條簡單有力、但幾十年來卻始終被企業所忽視的定位原則。無數大小企業在這些看似簡單、實則不易的原則上栽了跟頭。商業世界紛繁復雜，但始終有一些原則值得遵守。

通用汽車VS.特斯拉
去年，特斯拉占據了美國電動汽車市場79%的份額。
在擁有奧迪、寶馬、雪佛蘭、本田、現代、起亞、捷豹、日產、保時捷、特斯拉和大眾11個品牌的電動汽車市場中，特斯拉的占比可謂令人震驚。

明明有11個品牌可供消費者選擇，特斯拉是如何做到霸占去年美國電動汽車市場總銷量79%的呢？


答案就是：特斯拉是唯一一個敢說出“我們只專注于電動汽車”的品牌，而其他十個品牌還在沿用其傳統燃油車的品牌名稱。

很顯然，其他十個品牌都覺得：品牌名并不是什么要緊事，而產品質量、耐用性和價格才是制勝關鍵。


以營銷戰略定位的角度看，我們并不認為特斯拉——這個由一家在汽車領域零經驗的公司所打造的汽車品牌——能夠生產出遙遙領先于十大汽車制造商的電動汽車產品。

你可能會覺得，特斯拉在電動汽車領域不可阻擋之勢會使通用汽車不得不推遲其此前宣布的“在2035年前完全生產電動汽車”的承諾。但通用汽車并沒有這樣做。


目前，通用汽車所有品類車型占美國國內市場總份額的17%，但其中電動汽車僅占市場總份額的8%。

那么，是什么讓通用汽車相信自己可以大幅提升這兩個占比呢？


其實，每個制造商都有這樣的想法：只要自己的產品比競爭對手的更為出色，那么市場份額的增長便指日可待。
可這并非黃金法則。絕大多數的客戶并不會仔細研究同一品類中的所有品牌，再從中挑選出最好的那個。

相反，他們會直接選擇這一品類中的市場領先品牌。


豐田引領中檔車市場。
現代引領低價車市場。
梅賽德斯引領豪華車市場。

福特引領卡車市場。

吉普引領越野車市場。

特斯拉引領電動車市場。


反觀通用汽車卻沒有在任何細分市場中嶄露頭角，因此，也很難做到大幅提升其市場份額。
這種情況此前也有發生過。其實，首款混合動力車型并并非豐田普銳斯（Toyota Prius），而是本田思域混合動力（Honda Civic Hybrid）。

但本田思域混合動力從外觀上看與本田思域（Honda Civic）并無二致，而豐田普銳斯則看起來與路上其他品牌車型不盡相同。


這種視覺差異使兩款車型擁有截然不同的市場表現。豐田普銳斯推出的頭十年，其銷量已達到本田思域混合動力的四倍有余（豐田普銳斯的銷量為941,201輛，而本田思域混合動力的銷量僅為223,198輛）。
我的鄰居就購買了一輛本田思域混合動力車，但為了讓其他人知道他開的車是環保的，他還特意買了一個專門的車牌，上面寫著：混合動力。
截至2016年，在美國市場上出售的混合動力車品牌有18個之多，而豐田普銳斯則占據當年所有混合動力車銷售額的39%。

在營銷領域，存在著這樣一條核心原則：新品類需要新品牌。


IBMVS.戴爾
以個人電腦為例，它可以算得上是20世紀最重要的新產品了。1981年，IBM率先推出了第一臺16位辦公用個人電腦。但IBM是一家主機制造商，而個人電腦又是一個全新的品類。

幾年后，IBM失去了其行業領導地位，取而代之的是康柏和戴爾這兩個新品牌。隨后的23年里，IBM在個人電腦上的虧損已達150億美元，最終在2005年將其個人電腦業務以17.5億美元的價格賣給了中國的聯想公司。


不單單是IBM，許多其他的高科技公司也都試著以其現有品牌進軍個人電腦市場，比如雅達利、AT&T、寶來、Dictaphone、數字設備、ITT、雷立、敏迪、NCR、NEC、西門子、索尼、施樂等等。
現如今，美國兩大領先的個人電腦品牌分別是戴爾和惠普，后者在2000年收購了初創公司康柏，繼而更名為惠普。
戴爾由邁克爾·戴爾于1984年創立，當時他19歲，是得克薩斯大學的學生。

16年后的2001年，戴爾已躍升為個人電腦領域的全球領導者，占據13%的市場份額。而IBM排名第四位，市場份額為6%。


這一事實不禁引發了我們的思考。在IBM、西門子、索尼和施樂等數十家老牌高科技公司中，竟沒有一家公司能夠在20世紀最重要的高科技產品——個人電腦領域延續其主導地位，而兩家新成立的初創企業卻做到了這一點。
諾基亞VS. iPhone
再以諾基亞為例，從1998年到2011年，諾基亞連續14年都是全球最暢銷的手機品牌。可惜好景不長，蘋果公司在2007年推出了第一款智能手機——iPhone。
那么，諾基亞是如何應對的？他們也推出了一款智能手機，但卻沒有使用新的品牌名稱，還是叫諾基亞。
2007年，也就是iPhone剛剛推出的那一年，諾基亞的收入為753億美元，利潤為106億美元，利潤率為14%。而五年后，諾基亞的收入下降到397億美元，同時還有41億美元的虧損。

諾基亞——這個曾擁有高達2,450億美元市值的品牌——當前的

股票市值僅為220億美元。


沃爾瑪VS.亞馬遜
我們再來對處于世紀之交的沃爾瑪和亞馬遜做個比較。2000年，沃爾瑪的收入為1,933億美元，凈利潤為63億美元，凈利潤率為3.3%。

而同年，亞馬遜的收入為28億美元，還伴隨著14億美元的虧損。


但也正是在這一年，沃爾瑪決定上線一個互聯網網站。那么沃爾瑪是如何稱呼這個新的線上網站的？沃爾瑪是否認真考慮過這個問題？答案很可能是否定的。
沃爾瑪擁有大量的連鎖商店，消費者認可度幾乎可達95%，其“永遠低價”的口號也令人印象深刻。
沃爾瑪不僅擁有3,000多家門店和100多個物流中心，而且在亞馬遜規模尚小，甚至還承擔著數十億美元的虧損時，沃爾瑪的規模已是亞馬遜的近30倍，并且保持盈利。在與亞馬遜的競爭中，沃爾瑪占盡先機，卻唯獨缺少一個關鍵因素——

獨一無二的品牌名稱。


對于沃爾瑪來說，互聯網是一個新品類，而新品類需要新品牌。在未來的發展中，這個戰略失誤將會對沃爾瑪造成巨大的影響。



從2000年到2010年十年間，沃爾瑪的年增長率為8.1%，而亞馬遜為28.6%，是沃爾瑪的三倍還多。而2010年到2020年這十年，沃爾瑪的處境更是雪上加霜，其年增長率僅為2.2%，而亞馬遜則為27.4%。
那么沃爾瑪到底發生了什么？近十年本應是對連鎖零售業發展的有利時期，互聯網銷售額從2010年占總銷售額的6%激增到2020年的21%。
但沃爾瑪2.2%的年收益率大多來自通貨膨脹，而非銷售額的增長。在2.2%的年度銷售增長率中，1.8%都源自于通貨膨脹。
直到2015年，沃爾瑪方才意識到自己的錯誤，斥資33億美元收購了Jet，但卻為時已晚。2000年或許能夠奏效的方法到2015年是行不通的。

鍵入“Jet”，你會發現界面自動跳轉到了Walmart的網站。



為提升銷量，沃爾瑪開設了一個互聯網網站。在零售業，我們把這種做法稱作全渠道營銷，這是一種為客戶提供無縫購物體驗的多渠道銷售方式，消費者既可以通過手機或筆記本電腦進行網上購物，也可以前往實體店購買商品。
這種方式有何弊端？如果兩種不同的業務類型都使用同一個名稱（沃爾瑪）的話，就會帶來“同室操戈”的后果。
線上網站和實體零售店之間存在很大差別。消費者希望在線上網站上買到比零售店價格更便宜的產品。而線上網站也有缺點，就是消費者無法實際看到商品，而且需要等待幾天才能快遞到家。

相反，在實體店，消費者可以現場看到商品，直接把想買的商品帶回家。而實體店的缺點呢？當然是價格比較昂貴了。


那么，Walmart應該如何為其商品定價呢？如果線上售價比零售店便宜，那么就會觸犯到零售店顧客的利益。如果線上和線下的商品定價相同，那么沃爾瑪就會在同亞馬遜和其他互聯網網站的競爭中處于劣勢。


這是一個無法解決的問題。
再以柯達為例，這一品牌曾稱霸攝影膠片品類100多年，甚至率先發明了最終取代攝影膠片的數碼相機。
可這些并不重要，柯達需要的是新的品牌名。2012年，柯達宣告破產。

并未從歷史中學到教訓的可口可樂


我們再來看看可口可樂的經歷。20世紀60年代，可口可樂和百事可樂都開始擔心其飲料含糖量可能過高的問題（一罐12盎司的可樂中約含10茶匙的糖）。
因此，兩個品牌相繼推出了現有飲料的無糖版本。可口可樂推出了Tab，百事可樂推出了輕怡百事可樂（diet Pepsi）。

那么，哪種無糖可樂品牌成為了后來的市場領導者呢？可能并非你腦海中想到的那個品牌。


答案是Tab。


你可能會認為，相比于66年歷史的老品牌推出的產品線延伸（輕怡百事可樂），新品牌（Tab）的銷量卻能夠更勝一籌，這一定會給可口可樂公司管理層留下深刻的印象。
實則不然。十九年后的1982年，可口可樂又推出了健怡可口可樂（diet Coca-Cola）。從品牌長遠發展的角度考慮，這是一次會對品牌造成嚴重損害的重大失誤。
兩種品牌出現了“同室操戈”的局面。當消費者想要喝可口可樂時，可能會想：卡路里太高了吧。而當消費者想要喝健怡可口可樂時，可能又會想：味道一定不如普通可樂好。
結果就是，碳酸軟飲料的人均消費額幾十年來一直在穩步下降。近期，這種下降的幅度還在不斷增加。目前下降的速率為每年2.7%。

可口可樂公司的銷售額也在不斷下降。過去8年的總銷售額下降了31個百分點。


如何解決可口可樂面臨的難題呢？回歸Tab已為時已晚。最好的解決方案就是停止售賣含糖飲料，專注于生產無糖飲料。想要做到這一點，可口可樂只需要做出一項改變。
就是把“健怡可口可樂”改名為“可口可樂”。假以時日，消費者就會產生這樣的想法：這種飲料既好喝，又不含卡路里。
為什么有那么多的公司都會推出“同室操戈”的產品線延伸呢？這是因為他們是消費者導向的，希望迎合消費者的需求。

為什么除西南航空（Southwest Airlines）外，美國各大航空公司都同時提供頭等艙和經濟艙的服務？原因是為了迎合客戶不同的需求，有些人希望享受頭等艙服務，而有些人想要以省錢為主。因此，主要的航空公司都會提供這兩種艙級的服務。


但這兩種服務卻出現了“同室操戈”的局面。如果乘客選擇坐在后排，不免感到有些寒酸，而如果選擇坐在前排，又會覺得自己有點傻。
這樣看來，美國主要幾家擁有兩種艙級的航空公司都最終走向了破產，你也許不會對此感到十分意外。
美聯航（United Airlines）于2001年宣告破產。
全美航空（U.S. Airways）于2002年宣告破產。
達美航空（Delta）于2005年宣告破產。
美國航空（American Airlines）于2011年宣告破產。
而唯一一家專注于單艙級的航空公司——西南航空，在其50年的經營歷程中，每年都處于盈利狀態，直到2020年受疫情影響而中斷。
綜上所述，企業都應該遵循哪些定位理論的原則呢？

新品類需要新品牌。比如，特斯拉。


如果新品類并沒有吸引到足夠多的新品牌，那么既有品牌會取得成功。比如，三星智能手機。
產品線延伸通常會使兩種產品出現“同室操戈”的局面。比如，可樂和無糖可樂。
品牌名稱在其所屬品類外幾乎沒有任何價值。比如，施樂。


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